ANALISIS Y VALUACION DE PUESTOS

1. Defición e importancia
2. Estructura: identificación, descripción, requerimientos y condiciones de trabajo
3. Importancia en la administración de personal y en otras funciones: usos y limitaciones
4. Análisis de puestos
5. Valuación de puestos

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1.- DEFINICIÓN

ANÁLISIS. Es el proceso de estudio y recolección de la información relativa a las operaciones y responsabilidades de un empleo especifico.

VALUACIÓN. El proceso de comparar el contenido de los cargos, con el fin de colocarlos en un orden de clases, que sirva de base para un sistema de remuneración. Inclusive es simplemente una técnica proyectada para asesorar el desarrollo de una nueva estructura de salarios que defina las correlaciones entre los cargos sobre una base consistente y sistemática.

IMPORTANCIA.

ANÁLISIS.

El análisis pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige, para poder desempeñarlo de manera adecuada. Este análisis es la base para la evaluación de puestos.

VALUACIÓN.

Un plan bien desarrollado de evaluación de puestos tiene obvias ventajas para lograr una estructura interna de sueldos y salarios racional y consistente. Si se mantienen las tarifas de los puestos clave cuidadosamente en línea con las tarifas que prevalezcan el el mercado para puestos similares, el nivel general de salarios de la firma también será más satisfactorio. Por último y de mayor importancia, cuando existen varios puestos especializados para la firma, la evaluación de puestos proporciona un medio para determinar la tarifas para estos puestos, que serán consistentes con las tarifas para los puestos que son similares en la comunidad o en la industria.

2. ESTRUCTURA: IDENTIFICACIÓN, DESCRIPCIÓN REQUERIMIENTOS Y CONDICIONES DE TRABAJO.

El análisis de cargos se conforma de un encabezado que contiene:

IDENTIFICACIÓN. El primer paso para el análisis de un puesto es proceder a su identificación. Esa tarea resulta realmente sencilla en una organización pequeña. En una grande es posible que el analista deba recurrir a la nómina y a los organigramas vigentes, en caso de haberlos, o a una investigación directa con los empleados, supervisores y gerentes. Aunque no sea vigente, un análisis de puestos anterior resulta de mucha utilidad.

DESCRIPCIÓN.

Distinguiremos en ella 3 partes:

a)      El encabezado. contiene los datos de identificación del puesto:

                     I.      Título del puesto.

                   II.      Número o clave que se le asigne al puesto

                  III.      Ubicación; se expresará el departamento, sección, taller, nave, etc., en que se desarrolle el trabajo.

                IV.       Especificación de las máquinas o herramientas empleadas por el trabajador.

                  V.      Jerarquía y contactos. Suele añadirse el título del funcionario a quien reporta, los de los trabajadores sus órdenes inmediatos, y los contactos permanentes que tiene dentro de la empresa y fuera de ella.

                VI.      Puestos que conforme a los requisitos de la especificación y valuación, constituyan el inmediato superior e inferior dentro de una línea de labores.

               VII.      Puestos que representan la mayor afinidad de trabajo y cualidades, para fines de sustituciones temporales.

             VIII.      Número de trabajadores que desempeñan el puesto, mas no el nombre.

                IX.      Nombre y firma del analista y del supervisor inmediato.

                  X.      Fecha del análisis.

b)      La descripción genérica. Consiste en una explicación de conjunto de las actividades del puesto, considerando este como un todo.

Una buena descripción genérica sirve para obtener una buena d4escripción específica, pues bastará ir explicando detalladamente cada uno de los elementos de la primera.

c)      La descripción específica. Consiste en una exposición detallada de las operaciones que realiza cualquier trabajador en un puesto determinado. Conviene exponer cada una en párrafo por separado, a ser posible, con numeración ordinal.

Debe procurarse la separación de las actividades continuas, de las periódicas o eventuales.

Parece más aconsejable la enumeración en orden cronológico; pero si bien es relativamente fácil tratándose de trabajos manuales, no siempre lo es en los de oficina, ni mucho menos en los de supervisión o dirección. En estos últimos es preferible seguir un orden lógico, partiendo de las funciones más generales a las más concretas comprendidas en ellas.

REQUERIMIENTOS.

Por lo general, el análisis de puestos se compone de cuatro áreas de requisitos, aplicadas casi siempre a cualquier tipo o nivel de cargo:

               I.      Requisitos intelectuales. Las exigencias del cargo, requisitos intelectuales que debe poseer el ocupante del cargo, tales como:

a.      Instrucción básica

b.      Experiencia básica anterior

c.      Adaptabilidad al cargo

d.      Iniciativa necesaria

e.      Aptitudes necesarias

             II.      Requisitos físicos. La cantidad y continuidad de energía y de esfuerzos físico y mental requeridos y la fatiga provocada:

a.      Esfuerzo físico necesario

b.      Capacidad visual

c.      Destreza o habilidad

d.      Complexión física necesaria

            III.      Responsabilidades implícitas. Además del trabajo normal y sus atribuciones:

a.      Supervisón de personal

b.      Material, herramientas o equipo

c.      Dinero títulos o documentos

d.      Contactos internos o externos

e.      Información confidencial

          IV.      Condiciones de trabajo. Se refiere a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo y sus alrededores, que pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgos, exigiendo al ocupante del cargo una fuerte adaptación para mantener su productividad y rendimiento:

a.      Ambiente de trabajo

b.      Riesgos

 

3. IMPORTANCIA EN LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y EN OTRAS FUNCIONES: USOS Y LIMITACIONES.

ANÁLISIS.

El análisis de puestos constituye la base para cualquier programa de recursos humanos, entre ellos podemos citar:

                    I.      Ayudar a la elaboración de los anuncios, a la demarcación del mercado de mano de obra, elegir donde debe reclutarse; como base para el reclutamiento de personal.

                   II.      Determinar el perfil ideal del ocupante del cargo, de acuerdo con el cual se aplicaran las pruebas adecuadas; como base para la selección de personal.

                 III.      Suministrar el material necesario según el contenido de los programas de capacitación; como base para la capacitación de personal.

                IV.      Es la base para después, mediante la evaluación de puestos determinar las franjas saláriales, según la posición de los cargos en la empresa y el nivel de los salarios en el mercado; como base para la administración de salarios.

                 V.      Estimular la motivación del personal, para facilitar la evaluación del desempeño y verificar el merito funcional.

                VI.      Servir de guía al supervisor en el trabajo con sus subordinados, y guía para el trabajador para el desempeño de sus funciones.

              VII.      Suministrar datos relacionados con la higiene y seguridad industrial, en el sentido de minimizar la inseguridad y peligrosidad comunes a ciertos cargos.

VALUACIÓN.

La importancia de la valuación de puestos, se localiza principalmente en lo siguiente:

A) TÉCNICAS Y RECOMENDACIONES PARA RECABAR LA INFORMACIÓN.

Las responsabilidades por las informaciones que se dan es de línea únicamente, en tanto que la prestación de servicios de obtención y manejo de información es responsabilidad de staff, representado en primera instancia por el análisis de cargos. El analista de cargos puede ser un funcionario especializado del staff, como el jefe del departamento en que esta localizado el cargo que va a analizarse, como también puede ser el propio ocupante del cargo.

Los métodos que mas se utilizan en el análisis de cargos son:

                    I.      METODO DE OBSERVACIÓN DIRECTA.

El análisis del cargo se efectúa mediante la observación directa y dinámica del ocupante del cargo, en pleno ejercicio de sus funciones en tanto que el analista de cargos anota los puntos clave de su observación en la hoja de análisis de puestos. Es lo mas recomendable para aplicarlo en trabajos que comprenden actividades manuales, o que sean de carácter simple y repetitivo. Algunos cargos rutinarios permiten la observación directa, pues el nivel de contenido manual puede verificarse con facilidad mediante la observación. Como no siempre responde todas las preguntas ni disipa todas las dudas, por lo general la observación va acompañada por la entrevista y discusión con el ocupante o con su supervisor.

                   II.      METODO DE CUESTIONARIO.

Cuando se trate de una gran cantidad de cargos similares y de naturaleza rutinaria y administrativa, es mas rápido y económico elaborar un cuestionario que se distribuya a todos los ocupantes de estos cargos. El cuestionario debe ser preparado de manera que permita obtener respuestas correctas e información útil. Antes de aplicarlo, deben conocerlo al menos un ocupante y su supervisor para establecer la pertinencia y adecuación de las preguntas, y eliminar los detalles innecesarios, las distorsiones, los saltos o las posibles ambigüedades de las pregunta.

                 III.      METODO DE ENTREVISTA.

Si esta bien estructurada, puede obtenerse información acerca de todos los aspectos del cargo, de la naturaleza y de las diversas tareas que comprende el cargo, y de el porqué y el cuándo. Puede hacerse con relación a las habilidades requeridas para ocupar el cargo, y permite comparar la información obtenida por medio de los ocupantes de otros cargos similares, verificar las incoherencias en los informes y, si es necesario, puede consultarse al supervisor inmediato para asegurarse de que los detalles obtenidos son válidos. Garantiza una interacción frente a frente entre el analista y el empleado, lo cual permite la eliminación de dudas y desconfianzas, principalmente frente a empleados obstructivos y recalcitrantes.

                IV.      METODOS MIXTOS.

Para contrarrestar las desventajas y obtener el mayor provecho posible de las ventajas, se recomienda utilizar métodos mixtos. Estos son combinaciones eclécticas de dos o más métodos de análisis, como son:

·         Cuestionario y entrevista. Ambos con el ocupante del cargo. En principio, el ocupante llena el cuestionario y después se le nace una entrevista rápida; el cuestionario se toma como referencia.

·         Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para profundizar y aclarar los datos obtenidos.

·         Cuestionario y entrevista. Ambos con el superior.

·         Observación directa con el ocupante y entrevista con el superior

·         Cuestionario y observación directa, ambos con el ocupante

·         Cuestionario con el superior y observación directa con el ocupante

La elección de estas combinaciones se hará según las particularidades de cada empresa, como tiempo, objetivos del análisis de cargos, personal disponible para la tarea, etc.

4. ANÁLISIS DE PUESTOS.

ETAPAS EN EL ANALISIS DE CARGOS.

1.      ETAPA DE PLANEACION. La planeación del análisis de cargos requiere algunos pasos. Muchos de los cuales pueden suprimirse dependiendo de la situación en que se encuentre la definición de los cargos en la empresa, los pasos son:

a.      Determinación de los cargos que habrán de analizarse.

b.      Elaboración del organigrama de cargos

c.      Elaboración del cronograma de trabajo

d.      Elección del (de los) método (s) que habrá (n) a aplicarse

e.      Selección de los factores de especificaciones que se utilizaran en el análisis, sobre la base de los criterios:

                                                               i.      Criterio de generalidad. Los factores de especificaciones deben estar presentes en la totalidad de los cargos por analizar o al menos en el 75% de ellos, por debajo de este porcentaje, el factor desaparece y deja de ser adecuado para la comparación.

                                                             ii.      Criterio de variedad o diversidad. Los factores de especificaciones deben variar según el cargo, es decir, no pueden ser constantes o uniformes, por ejemplo, el factor de instrucción básica necesaria, responde al criterio de generalidad, pues todos los cargos exigen cierto nivel de escolaridad o instrucción, y también responde al criterio de diversidad, ya que todos los cargos requieren grados diferentes de escolaridad, desde la primaria, incompleta o completa hasta la educación superior.

f.        Dimensionamiento de los factores de especificaciones. Determinar su amplitud de variación: distancia comprendida entre el limite inferior y el límite superior que un factor puede abarcar con relación a un conjunto de cargos. El factor de especificaciones: educación básica necesaria, por ejemplo, cuando se aplica a cargos por horas, no calificados, podrá tener un limite inferior (alfabetización) y un limite superior (educación primaria completa) diferentes cuando se trata de cargos de supervisión. En este caso, el limite inferior (educación primaria completa) y el superior (educación superior completa) son bastante elevados.

g.      Gradación de los factores de especificaciones. Consiste en transformarlos de variables continuas (que puede asignárseles cualquier valor a lo largo de su amplitud de variación) en variable discreta o discontinua (que puede asignársele solo determinados valores que representan segmentos o franjas de su amplitud de variación). Un factor de especificaciones se gradúa para facilitar y simplificar su paliación.

2.      ETAPA DE PREPARACIÓN. En esta fase se aprestan las personas, los esquemas y los materiales de trabajo:

a.      Reclutamiento, selección y entrenamiento de los analistas de cargos

b.      Preparación del material de trabajo

c.      Disposición del ambiente (informes a la dirección, gerencia, supervisión y a todo el personal incluido en el programa de análisis de cargos

d.      Recolección previa de datos (nombres de los ocupantes de los cargos; elaborar una relación de los equipos, herramientas, materiales, formularios, etc, utilizados por los ocupantes de los cargos.

La etapa de preparación puede ser simultanea a la de planeación.

3.      ETAPA DE EJECUCIÓN. Se recolectan los datos relativos a los cargos que van a analizarse y se redacta en análisis:

a.      Recolección de los datos sobre los cargos mediante los métodos de análisis de cargos elegidos (con el ocupante del cargo y con el supervisor inmediato)

b.      Selección de los datos obtenidos

c.      Redacción provisional del análisis, hecha por el analista de cargos

d.      Presentación de la redacción provisional al supervisor inmediato, para que la ratifique o rectifique;

e.      Redacción definitiva del análisis del cargo

f.        Presentación de la redacción definitiva del análisis del cargo, para la aprobación (ante el comité de cargos y salarios o al ejecutivo o al organismo responsable de su oficialización en la empresa).

A) DISEÑO Y ENRIQUECIMIENTO DE PUESTOS.

El diseño del cargo en la “especificación del contenido, de los métodos y de las relaciones de cargos, en el sentido de cumplir requisitos tecnológicos, empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo.

Diseñar un cargo implica:

a)      Establecer el conjunto de tareas que el ocupante del cargo deberá desempeñar (contenido).

b)      Determinar como debe ser desempeñado ese conjunto de tareas (métodos y procesos)

c)      Definir a quien deberá informar el ocupante del cargo (responsabilidad)

d)      Precisar a quien deberá supervisar o dirigir el ocupante del cargo (autoridad)

En general el área de recursos humanos no es responsable del diseño de los cargos en una empresa, de los cual se encarga muchas veces algún organismo de ingeniería industrial o de organización y métodos, al que le compete la planeación distribución de las tareas de gran parte de la empresa. Los cargos de las áreas administrativa, financiera y mercadológica son diseñados por la gerencia respectiva.

MODELOS DE DISEÑO DE CARGOS.

El diseño de cargos es la manera como los administradores proyectan los cargos individuales y los combinan en unidades, departamentos y organizaciones. Pueden distinguirse tres modelos básicos de diseño de cargos:

·         MODELO CLÁSICO. Mientras Taylor buscaba la cooperación entre la administración y los obreros, sus seguidores fueron más restrictivos y se concentraron en dos aspectos principales: determinación de la mejor manera de desempeñar las tareas de un cargo (the best way) y utilización de incentivos saláriales para preservar la adhesión del empleado a los métodos de trabajo establecidos. Esta “mejor manera” se establecía mediante estudios de tiempos y movimientos y del método de trabajo. Se establecía una separación entre pensamiento (gerencia) y actividad (obreros):los cargos se proyectaban según el modelo de hacer y no de pensar y el entrenamiento en el cargo, según el modelo clásico, estaba restringido a las habilidades específicas necesarias para la ejecución de las tareas. El punto de vista dominante era que cuanto más simples y repetitivas fueran las labores, mayor sería la eficiencia del trabajador.

·         MODELO DE RELACIONES HUMANOS. El modelo humanista tiende a centrarse más en el contexto del cargo y en las condiciones en las que se desempeña, que en el contenido del cargo o en su ejecución. La persona que ocupa el cargo recibe atención y consideración en lo que se refiere a sus necesidades, y no es tratado como máquina. El modelo humanista permite una mayor interacción entre las personas y sus superiores y la participación en algunas decisiones acerca de las tareas de la unidad, como medio de satisfacer la necesidades individuales y de aumentar la moral del personal. El superior esta obligado a incrementar las actividades en el cargo, como rotar a las personas que ocupan cargos similares y dar oportunidad de interactuar con otras unidades o departamentos.

·         MODELO DE RECURSOS HUMANOS. El administrador debe alcanzar altos niveles de desempeño mediante la aplicación de la capacidad creativa y de auto dirección y autocontrol de los empleados de su departamento, a la vez que les proporciona oportunidades para satisfacer sus necesidades individuales.

De acuerdo al modelo de recursos humanos, el cargo debe diseñarse para que reúna cuatro dimensiones profundas:

a)      Variedad: reside en el conjunto de operaciones del trabajo o en el uso de equipos y procedimientos que el cargo exige al ocupante

b)      Autonomía: se refiere a la mayor libertad que el ocupante tiene para programar su trabajo, seleccionar el equipo que va a utilizar y decidir que procedimientos va a seguir.

c)      Identificación con la tarea: se refiere a la posibilidad de que el empleado efectúe un trabajo integral o global para poder identificar con claridad los resultados de sus esfuerzos.

d)      Retroalimentación: se refiere a la información que recibe el empleado cuando esta trabajando, la cual le indica cómo está desempeñando su tarea.

Cuanto más presentes estén estas cuatro dimensiones profundas en el diseño de un cargo, tanto mayor será la satisfacción del ocupante en relación con el contenido de su tarea y, en consecuencia, mayor será su productividad.

ENRIQUECIMIENTO Y AMPLIACIÓN DEL CARGO.

Para que un cargo presente retos constantes, Herzberg propone el “enriquecimiento del cargo”. McGregor había definido ya un concepto ligeramente diferente de ampliación del cargo como medio de llevar significación al trabajo e innovación para poder animar la aceptación de responsabilidad en los niveles inferiores de la organización, además de ofrecer oportunidades de satisfacción de las necesidades sociales e individuales.

Para Herzberg, el enriquecimiento del cargo consiste en ampliar, la responsabilidad, los objetivos y el desafío de las tareas del cargo. El enriquecimiento del cargo puede ser lateral (adición de responsabilidades en el mismo nivel) o vertical (adición de responsabilidades de nivel gradualmente más elevado).

Los cargos pueden ampliarse horizontal o verticalmente. Cuando el cargo de operador se amplia para que el ocupante realice una mayor variedad o un mayor número de tareas, el cargo se expande horizontalmente. Si el operador se incluye en la planeación, en la organización y en la inspección, -así como en la ejecución de su trabajo-, su cargo se amplió verticalmente. La evidencia que muestran muchas empresas indica que algunas formas de ampliación del cargo –horizontal o vertical, individual o grupal- dan como resultado un mejoramiento en el desempeño o, como mínimo, una menor insatisfacción en el trabajo. 

Lo que se espera del enriquecimiento de cargos no es solo el mejoramiento en las condiciones de trabajo de los asalariados, sino también un aumento de la productividad y una reducción en las tasas de rotación (turnover) y de ausentismo en la organización.

En realidad, hay muchos factores implícitos en el tema, pero el principal es que si la organización no está lo suficientemente madura y concientizada para poner en marcha un programa sincero y auténtico de enriquecimiento de cargos, es mejor no intentarlo.

5)      VALUACIÓN DE PUESTOS

La evaluación de cargos es un medio de determinar el valor relativo de cada cargo dentro de la estructura organizacional, y, por tanto la posición relativa de cada cargo dentro de la estructura de cargos de la organización. En sentido estricto, la valuación de cargos intenta  determinar la posición relativa de cada cargo con los demás: las diferencias significativas entre los diversos cargos se colocan en una base comparativa con el fin de permitir una distribución equitativa de los salarios dentro de una organización, para neutralizar cualquier arbitrariedad.

Cabe resaltar que todo método de valuación parte de una estructura organizacional bien definida, un estudio de análisis de puestos realizado previamente y la conformación o asignación de un comité valuador.

A)     IMPORTANCIA: USOS Y LIMITACIONES.

Los propósitos o ventajas administrativos de la evaluación de puestos no han recibido suficiente énfasis. Esto tiene especial importancia cuando un comité administrativo tiene la responsabilidad de la evaluación de puestos:

                    I.      Especializar y centralizar el proceso de determinar los diferenciales de sueldos y salarios en el comité, con la ayuda de analistas de staff.

                   II.      Procurar el acuerdo entre varios funcionarios administrativos y entre los representantes del sindicato en las plantas sindicalizadas sobre el asunto de los diferenciales adecuados para sueldos y salarios.

                 III.      Establecer un marco de referencia para el arreglo de las quejas sobre tarifas de puestos individuales y para negociaciones con el sindicato sobre diferenciales salariales internos.

                IV.      Desarrollar procedimientos para revisar sistemáticamente las tarifas de los puestos respecto a cambios en el contenido del puesto debido a mejoras tecnológicas y de proceso o a medida que se presentes variaciones en las tarifas de mercado para puestos en particular.

Estas ventajas no se realizarán sin embargo, a menos que exista una plena comunicación de los propósitos de un enfoque sistemático para todos los empleados afectados.

Las administraciones progresistas creen que los empleados tienen derecho a en dónde se encuentran en la escala salarial, y en qué forma los afectan las políticas salariales. Sin este conocimiento, es mucho menos probable que los aumentos en la paga motiven a los empleados para alcanzar niveles más altos de desempeño.

LIMITACIONES Y PROBLEMAS DE LA EVALUACIÓN DE PUESTOS

No es correcto atribuir una exactitud científica para los resultados de la evaluación de puestos. Ningún criterio , por bien informado que esté es exacto en el sentido científico. Si se adopta esta postura, le impide a la administración la oportunidad de explicar sus propios métodos válidos directamente a los funcionarios del sindicato y a los empleados

Otra limitación de la evaluación de puestos, es que los puestos de igual contenido en términos de los factores usuales pueden no ser necesariamente de igual atractivo para los trabajadores. Por ejemplo, no es raro encontrar que un puesto en una planta sea más o menos un “callejón sin salida”, en tanto que otro está reconocido por los trabajadores como el umbral para un puesto mejor. Sin embargo, los dos puestos pueden ser iguales en términos de habilidad, responsabilidad, esfuerzo físico esfuerzo mental y condiciones de trabajo. Tradicionalmente, la tarifa sobre el puesto del callejón sin salida puede haber sido más alta que para el otro; sin embargo, un programa de evaluación de puestos puede alterar esta relación y crear una nueva clase de injusticia. En pocas palabras, a menos que los resultados de la evaluación del puesto se aproximen en la práctica a las evaluaciones sociales relativas que los trabajadores ponen en los puestos, es probable que creen inconformidades por el mismo sistema.

Por ejemplo, es bien sabido que los carpinteros de mantenimiento de una fábrica tienen un empleo más estable que los carpinteros de construcción fuera de ella, y que las tarifas por hora más elevadas de la primera reflejan por lo general esta importante diferencia.

La inflexibilidad y el exceso de confianza en los factores internos de la comparación de puestos son otras limitaciones de la evaluación de puestos. En algunos mercados laborales, la oferta y la demanda para un tipo particular de trabajo tiene mucho que ver con las tarifas que se pagan, y un plan de evaluación de puestos que busque determinar los diferenciales de salarios principalmente sobre la base de factores y puntos, sin referencia a las tarifas del mercado, es probable que engendre oposición, en especial en situaciones sindicales. Esta dificultad puede minimizarse si el plan tiene un número relativamente grande de puestos clave que estén relacionados con las tarifas del mercado.

Si la tarifa de mercado que deba pagarse en cierto puesto para atraer y retener a buenos trabajadores es mucho más alta que lo que justificaría el sistema de evaluación de puestos, puede ser preferible hacer de este puesto una “excepción”  y que todos lo conozcan como tal.

En vista de estas limitaciones, es más necesario el sentido común, que la devoción a un sistema.

El proceso de la evaluación de puestos puede dar como resultado la reducción de la tarifas de algunos puestos, así como el aumento de otras. La idea de cualquier reducción de tarifas es combatida por muchos sindicatos. Un puesto simplificado debe llevar un tarifa menor relativa a puestos no cambiados, y los beneficios del cambio tecnológicos deben ser compartidos con todos los empleados a través de aumentos generales de salarios en vez de solo con empleados determinados en los puestos afectados.

Otro problemas se presenta en las plantas sindicalizadas, la administración debe aceptar en forma realista el hecho de que las tarifas sobre puestos clave o de importancia deben negociarse con el sindicato, y no determinarse en forma precisa en factores y puntos bajo un sistema formal de evaluación. En realidad, este mismo proceso de negociación puede dar al plan la flexibilidad necesaria con referencia a las fuerzas del mercado y a las evaluaciones sociales de los trabajadores.

B) FORMACIÓN Y FUNCONAMIENTO DE LOS COMITES DE VALUACIÓN.

La evaluación de cargos es una recomendación del organismo de staff, que deberá ser aprobada por el organismo de línea y por la dirección de la organización. Para facilitar este trabajo de aprobación por lo general se utiliza la comisión de evaluación, compuesta por el responsable de la administración de salarios y los analistas, directores cuyas áreas estén implicadas en el trabajo, gerentes y jefes a quienes corresponda. En esta comisión se llega a una solución armónica e integrada, garantizándose así la plena aceptación y ejecución del programa.

La comisión de evaluación de cargos tiene dos objetivos:

·         Objetivo técnico: la comisión esta organizada con los elementos de las diversas áreas de la organización más familiarizados con los cargos que serán evaluados, con esto se garantiza el equilibrio y la uniformidad de las evaluaciones en todas las áreas de la organización.

·         Objetivo político: al tener la participación de elementos venidos de todas la áreas de la organización , representándolas debidamente, las evaluaciones de aceptarán sin restricciones, pudiendo ser oficializadas con tranquilidad.

La comisión de evaluación de cargos generalmente esta compuesta por:

Miembros permanentes o estables: son los miembros que deberán participar  de todas las evaluaciones de la organización, por ejemplo, el gerente de recursos humanos y el ejecutivo responsable de la administración de salarios.

Miembros provisionales: son los miembros que deberán opinar exclusivamente en las evaluaciones de los cargos  situados bajo su supervisión, teniendo, por tanto, actuación parcial .

C)    METODOS DE EVALUACION

MÉTODO DE ESCALONAMIENTO

También denominado método de comparación simple y comparación cargo a cargo. Consiste en disponer los cargos en orden ascendente o descendente con relación a algún criterio de comparación. Cada cargo se compara con los demás en función del criterio elegido como base de referencia.

Existen dos maneras de aplicar el escalonamiento:

I.                     Mediante la definición previa de los limites superior e inferior del escalonamiento

a.      Se define inicialmente el criterio de comparación entre los cargos (por ejemplo, la complejidad, la importancia con respecto a los objetivos de la empresa, etc).

b.      Con relación al criterio escogido, se definen los dos puntos extremos en el escalonamiento:

                                                                          i.      El limite superior, es decir, el cargo que ocupa la mayor cantidad del criterio escogido, por ejemplo: el cargo más importante o más complejo).

                                                                         ii.      El limite inferior, el cargo que ocupa la menor cantidad del criterio escogido, (por ejemplo: el cargo menos importante o el menos complejo).

c.      Se comparan los demás cargos entre si (cargo a cargo), en función del criterio escalonándolos en un orden creciente o decreciente con relación al criterio.

II.                   MEDIANTE LA DEFINICIÓN PREVIA DE LOS CARGOS DE REFERENCIA.

a.      Se define inicialmente el criterio de comparación entre los cargos

b.       Se definen algunos cargos de referencia que representan cantidades variadas, más conocidas del criterio escogido (un cargo en extremo complejo, otro muy complejo, otro relativamente complejo, otro menos complejo y otro no complejo). Cada cargo de referencia funciona como punto focal alrededor del cual se agrupan los otros cargos.

c.      Los cargos de referencia se disponen en forma creciente o decreciente.

d.      Los demás cargos se comparan en todos los aspectos con cada uno de los cargos de referencia y se colocan en el orden correspondiente al resultado de esa comparación. 

 

MÉTODO DE GRADOS PREDETERMINADOS

También llamado método de escalonamientos simultáneos. Las categorías son conjuntos de cargos con características comunes y que pueden disponerse en una jerarquía o escala predeterminada.

EJEMPLO.

CLASIFICACIÓN DE LOS CARGOS EN CATEGORÍAS

 

 Una vez que se ha determinado el numero de categorías mas apropiadas para la organización (el cual inclusive puede tratarse a nivel sindical  o junto con la delegación regional del trabajo), cada categoría debe definirse con claridad en términos del nivel de responsabilidad y de otros requisitos y demandas comunes de cada grado. Las definiciones de las categorías deben escribirse y pasan a constituir un marco o patrón con respecto al cual los demás cargos se evalúan y clasifican en el grado apropiado. Algunas veces resulta interesante establecer un cargo de referencia para cada categoría, con el fin de facilitar el proceso de comparación.

 

MÉTODO  DE COMPARACIÓN DE FACTORES

Exige las siguientes etapas:

1)      Elección de los factores de evaluación. Los factores constituyen criterios de comparación, es decir, verdaderos instrumentos de comparación que permitirán escalonar los cargos que se evalúen. La idea basca de este método es identificar pocos y más amplios factores para proporcionar sencillez y rapidez en las comparaciones.

2)      Definición del significado de cada uno de los factores de evaluación. Cuanto mejor sea la definición, mejor será la precisión del método.

3)      Elección de los cargos de referencia para facilitar las comparaciones de los demás cargos.

4)      Escalonamiento de los factores de evaluación. Cada cargo de referencia se evalúa mediante el escalonamiento de los factores de valuación.

EJEMPLO: ESCALONAMIENTO DE FACTORES EN DOS CARGOS DE REFERENCIA

 

 

5)      Evaluación de cargos en los factores de referencia. Los factores deben posicionarse y ponderarse en cuanto a su habilidades individual para el total (lo cual puede hacerse en porcentaje o en dinero), de modo que la suma total de salario obtenida para un cargo de referencia pueda dividirse y considerarse en términos absolutos para cada factor.

En el presente ejemplo, dentro de los cargos que van a ser evaluados, la selección de los cargos de referencia recae sobre los de recepcionista y aseador. El primero recibe una habilidades de $30,000 mensuales y el segundo $15,000.  

EJEMPLO: EVALUACIÓN DE FACTORES EN LOS DOS CARGOS DE REFERENCIA

 

 

6)      Montaje de la matriz de escalonamiento y de evaluación de factores. Ahora la tarea consiste en comparar los resultados obtenidos en la evaluación de factores con los resultados obtenidos en el escalonamiento original de los factores. El medio mas simple consiste en montar una matriz de escalonamiento de factores en la cual cada factor de evaluación se desdobla y se escalona de acuerdo con su importancia en los cargos de referencia, como el siguiente cuadro:  

 

 

La matriz es solo un mapa que muestra las diferencias relativas entre los cargos y no indica las diferencias absolutas que es lo que se desea. Las diferencias absolutas se determinaran mediante el proceso de evaluación de factores. Con los resultados de la evaluación de factores, la matriz anterior de completa transformándose en una matriz de escalonamiento y de evaluación de factores: 

 

MATRIZ DE ESCALONAMIENTO DE FACTORES Y DE EVALUACIÓN DE FACTORES

 

7)      escala comparativa de cargos. El siguiente paso consiste en transformar esta matriz de escalonamiento y de evaluación de factores en una escala comparativa de cargos:

 

ESCALA COMPARATIVA DE CARGOS

 

A través de esta escala, cada cargo se escalona en cada uno de los factores por medio de la comparación de factores, y luego se suman los valores en pesos (o en porcentaje), para tener la evaluación global del cargo.

 

Si hubiere contradicciones o anomalías en el proceso doble de escalonamiento de factores y de evaluación de factores, deberán hacerse nuevos ajustes hasta que los resultados sean consistentes. 

 

 

METODO DE EVALUACIÓN POR PUNTOS.

También denominado método de evaluación por factores y puntos. Este método exige las siguientes etapas:

 

1.- Elección de factores de evaluación.- son los mismos factores de especificaciones escogidos para el programa de análisis de cargos. Más que de factores individuales conviene hablar de cuatro grupos de factores:

a)      Requisitos intelectuales 

b)      Requisitos físicos

c)      Responsabilidades implicadas

d)      Condiciones de trabajo

 

Estos grupos, habitualmente involucran los siguientes factores:

FACTORES DE EVALUACIÓN

Requisitos intelectuales 1.      Instrucción básica 2.      Experiencia previa Iniciativa e ingenio

Requisitos físicos 3.      Esfuerzo físico necesario Concentración mental o visual

Responsabilidad por: 4.      Supervisión de personal 5.      Material o equipo 6.      Métodos o procesos Informaciones confidenciales

Condiciones de trabajo 7.      Ambiente de trabajo 8.      Riesgos

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.- Ponderación de los factores de evaluación. La ponderación es lo que se da a cada uno de os factores de evaluación o su peso relativo en las comparaciones entre los cargos. Generalmente se utiliza el peso porcentual con que cada factor entra en la evaluación de cargos. Al terminar la ponderación muchas veces se intenta hacer ciertos ajustes, y esto hace que la suma de participación de todos los factores se vuelva diferente a cien. En estos casos, la escala de puntos sufrirá una reducción o crecimiento constantes, lo cual no anula la precisión del instrumento de medición que estamos considerando.

 

PONDERACIÓN DE LOS FACTORES DE EVALUACIÓN:

 

 

            3.- Montaje de escala de puntos. Es la atribución de valores numéricos (puntos) a los diversos grados de cada factor.  Por lo general, el grado más bajo de cada factor (grado “A”) corresponde al valor del porcentaje de ponderación. Es decir, los valores ponderados sirven como base para la elaboración de la escala de puntos y constituirán el valor en puntos para el grado A de cada factor.

 

PROGRESIONES DE LA ESCALA DE PUNTOS

 

La utilización de una de estas progresiones depende, obviamente de los objetivos de la evaluación. La progresión aritmética tiende a producir una recta salarial, en tanto que las otras progresiones tienden a producir una curva salarial. Al adoptar la progresión aritmética sobre los factores ya ponderados se obtiene la siguiente escala de puntos:

 

ESCALA DE PUNTOS

 

 

            4.- Montaje del manual de evaluación de cargos. Ahora se procede a definir el significado de cada uno de los factores de evaluación. Ahora se trata del montaje del manual de evaluación de cargos , una especie de guía o patrón de comparación entre los diversos grados de cada factor y sus respectivos valores en puntos.

 

EJEMPLO DE REDACCIÓN DEL MANUAL DE EVALUACIÓN

 

 

5.- Evaluación de los cargos mediante el manual de evaluación. Se toma cada factor una vez y se comparan con el todos los cargos, anotando el grado y el número de puntos de cada cargo en cada factor. Generalmente se utiliza un formulario como el siguiente:

 

 

6.- Trazado de la curva salarial. Ahora la tarea consiste en convertir los valores de puntos en valores monetarios.

El primer paso exige un punto de referencia en términos monetarios con respecto al cual deberán relacionarse los valores en puntos. La práctica más común consiste en hacer una correlación entre el valor de cada cargo en puntos y el salario del ocupante.

Con los valores en puntos y en salarios actualmente pagados por la organización, puede dibujarse una gráfica con valores en puntos, en el eje de las abscisas (x), y en salarios en el eje de las ordenadas (y). En el caso de los valores en puntos ya se tiene un patrón de medida establecido mediante la evaluación, lo que no ocurre en la escala de salarios, que requiere algunas pruebas de ensayo y error, para mejorar la configuración con los valores de x (puntos) y de y (salarios), se construye un gráfico de distribución de frecuencias para indicar la relación entre los valores de evaluación de los cargos y los respectivos salarios pagados actualmente.

Con la siguiente gráfica puede dibujarse la línea media, es decir, la línea de tendencia de los salarios (recta o curva salarial) que tenga la menor distancia media posible con respecto a los puntos dispersos en la gráfica.

 

LINEA DE TENDENCIA DE LOS SALARIOS CON RESPECTO A LOS PUNTOS

 

 

La línea de tendencia puede calcularse con mayor exactitud mediante la técnica estadística de mínimos cuadrados. Este es el método de correlación por excelencia, entre el valor en puntos y el valor en pesos de los cargos considerados.

El ajuste de la línea de tendencia por el método de mínimos cuadrados implica el análisis de correlación lineal simple de dos variables, a saber:

 

1.      Variable independiente (x): los puntos;

2.      Variable dependiente (y): los salarios.

 

La ecuación utilizada para generar una parábola (curva salarial) es:

Yc= a + bx + cx

 

Para generar una recta salarial se usa la ecuación:

Yc= a + bx

 

En estas ecuaciones, a, b y c representan las variables. El parámetro a define la posición iniciadle la curva o recta salarial; el parámetro b , la inclinación de la línea de tendencia; y el c, la curvatura de la línea de tendencia. Los valores de a, b y c se pueden localizar utilizando las formulas que siguen:

Yc= valores de los salarios corregidos

A=y/X

B= xy/x  

c=  xy/x

 

Al tomar los resultados de la evaluación de los cargos en puntos (x) y los salarios actualmente pagados a sus ocupantes (y ), de ahí en adelante cada cargo será bidimensionado a través de esas dos variables:

 

VALORES DE LOS CARGOS EN PUNTOS Y SUS RESPECTIVOS PROMEDIOS SALARIALES

 

7.- DEFINICIÓN DE FRANJAS SALARIALES. Una vez dibujada la línea de tendencia de los salarios (curva o recta salarial, se verifica que, a lo largo de esta línea, a cada valor en puntos corresponde un único valor en salarios. Como la administración de salarios se preocupa por las estructuras saláriales y no por los salarios tomados individualmente, se hace necesario transformar la línea de tendencia en una franja salarial. Esto se hace al aplicar un alejamiento a mayor y a menor a lo largo de la línea. Este alejamiento se calcula porcentualmente: (+/- 50% o +/- 10%)

 

TRAZADO DE LAS FRANJAS SALARIALES

 

Al desglosar el gráfico de las franjas salariales, se tiene el siguiente resultado en términos numéricos:

CLASES DE CARGOS Y LAS RESPECTIVAS FRANJAS SALARIALES